裕隆汽车未来营运模式包含：(1) 多品牌经营 (2) 多品牌专业制造 (3) 多品牌服务价值链
裕隆公司从五十几年的传统制造公司转型为制造服务，在原本的经营体系内，延伸出服务的体系，形成一个良性循环，扩大彼此规模。所以裕隆转型为制造服务，并不是淡出制造，而是进一步强化制造，但是裕隆又把原来的资源建构成一个服务体系，为所有的品牌服务，此为制造服务业定位策略形成的基础。从多品牌角度来看，裕隆汽车又是一个控股的角色，而专业制造的部分则不仅只局限于制造方面，而是在股权、经营面、制造与服务等在全价值链活动中提供自己的优势供多品牌使用。
为因应竞争激烈的汽车市场，更为了谋求裕隆永续经营与发展的机会，2003年5月20日，裕隆汽车进行第四次企业再造，将裕隆汽车分割成裕隆及裕隆日产两家公司。裕隆转型为制造服务业。而裕隆所建构的移动价值链事业以提供消费者移动的便利性做考虑，同时提高客制化产品力以及发展水平外围事业。
为达成上述目标，裕隆经历了四个阶段的再造。1994~1998本公司进行二阶段企业再造，利用「厂办合一、流程再造」及「差异化」策略使裕隆浴火重生。1999 ~2003 再以「大三圆战略」为主轴展开第三阶段企业再造工作，配合国际化策略，投资菲律宾日产及与大陆东风集团合资成立风神汽车进军东南亚及大陆市场。
台湾裕隆公司企业经营的理念及愿景。回顾百年来的汽车产业，发现到车厂皆以卖车给消费者为目的，然而消费者买车并非目的，买车是为了移动，移动才是消费者真正的目的。以移动为目的，消费者会产生移动过程的需求、移动目的的需求，消费者需要很多食衣住行育乐等信息，如果裕隆可以将移动工具、移动过程、移动目的整合在一起，就能在策略上、管理上跟所有的同业，全世界的同业产生差异化，于是裕隆将移动过程，移动目的，移动工具，合称之为「移动价值链」，并形成裕隆公司的愿景。
